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    立邦成功的核心原因，是它搶占了潛在用戶心智中對乳膠漆品牌的認知空白。1993年，立邦在上海投入了3千萬廣告，第一個在電視上做涂料廣告，隨后每年把銷售的12％投入廣告。由于當時在顧客心智中，乳膠漆品類還未有品牌占據定位，立邦的廣告攻勢使得立邦能迅速進入顧客心智，顧客在潛意識里面就把立邦和乳膠漆聯系在一起。

    立邦在顧客心智中成為乳膠漆品類的領導品牌，其中的好處不言而喻，當顧客想到購買乳膠漆時，就會首先想到立邦，并且把立邦作為最優購買選擇。

    待到多樂士上市時，立邦早已經在顧客心智中占據了乳膠漆的定位。盡管多樂士只落后立邦一年時間，卻由此錯過了最為寶貴的戰略時機。顧客心智一旦形成認知，就難以改變，因此盡管多樂士在廣告上的投入也很大，卻難以撼動立邦乳膠漆在顧客心智中的地位。

    多樂士的產品攻勢也無法見效，因為立邦不斷在乳膠漆上汰舊換新，為自己確立了技術領先的形象.即便多樂士產品暫時領先，只要立邦即刻跟進，顧客心智還是會偏向立邦，這是領導品牌的又一個優勢。立邦在顧客心智中的領導品牌優勢，壓制了多樂士的發展，使其一直落在后面。

    立邦和多樂士的故事，正是牙膏業佳潔士和高露潔故事的重演。高露潔比立邦更有心機，它在中國顧客的心智中搶占了原本該屬于佳潔士的定位。在美國，佳潔士是防止蛀牙的第一品牌。然而早在1992年高露潔就發現，中國眾多牙膏做的是清新口氣、潔白牙齒、消炎止痛等等，功能都訴求還時常變來變去，而對牙膏類別中的“防止蛀牙”定位卻沒有一個品牌全神貫注去搶占。結果，高露潔迅速完成搶占“防止蛀牙”的定位并憑此領導牙膏市場。幾年以后寶潔反應過來，用了比高露潔大得多的預算來反攻高露潔，結果屢屢落敗。

    但領導者并非永不可破，它常會自己擊敗自己。立邦在乳膠漆上領先后，開始忘其成功之道。立邦如今不再是單純的乳膠漆，它已經推出了木器漆 ，如地板漆、家具漆 等產品。立邦的這種做法，無異于是在破壞自己的品牌根基，為競爭對手創造機會。

    木器漆會逐步稀釋立邦在顧客心智中代表了乳膠漆的清晰認知，而一旦立邦不再代表乳膠漆，其品牌的根基也將毀于一旦。實際上，立邦在乳膠漆上的份額還不大，具備很大的發展空間。立邦的最佳策略是持續聚焦在乳膠漆上，通過收拾雜牌進一步做大市場份額。待取得絕對的主導權之后，再開辟第二戰線，推出第二品牌來經營木器漆。

    多樂士作為乳膠漆第二品牌，其最佳出路是重新定位立邦。多樂士應該首先找出立邦在顧客心智中的強勢，然后通過重新定位對手的強勢，從而從立邦強勢的反面確立自己的獨特定位，以此鮮明地把自己和立邦區隔開來。唯有如此，多樂士才能贏得潛在顧客的認同和選擇。這方面江中健胃消食片就是個好榜樣。它首先分析了領導者西安楊森旗下的嗎丁啉的強勢在于“療效好，醫生第一推薦”，于是將其強勢重新定位為“重度用藥”。然后從其反面確立自己的定位“輕度胃藥”，再通過提醒消費者“胃痛不是病，不宜用重藥”來擴大其市場。3年間，該戰略使江中健胃消食片反超嗎丁啉，成為了OTC腸胃藥的領導品牌。

    正是立邦在乳膠漆上的心有不專，為多樂士創造了機會之門。可惜多樂士顯然沒有看到其中的戰略機會，相反也學立邦推出了木器漆，陷入了同樣的戰略陷阱。多樂士如此做法，很難打造強勢第二品牌，更難以超越立邦。