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　　裝修公司也從上世紀90年代的各個城市的小規模、不規范、高利潤的作坊式操作發展至今呈現出四種態勢：  
1、裝修集團公司的全國市場的搶占；  
2、各城市有經濟實力的本土規模裝修公司；  
3、各城市中小裝修公司；  
4、“游擊隊”裝修隊伍。  

　　在不同級別的城市，4種公司所占份額也不相同。全國比較著名的裝修集團有：北京東易日盛、北京龍發、業之峰、闊達等、廣州星藝、深圳滿堂紅、今朝裝飾等等。這些裝修集團大部分除發展本地城市的公司外，還以覆蓋全國一級城市為公司及發展二、三級城市為加盟公司為擴張策略，只是每家公司的定位、特點、程度及進展策略略有不同而已。比如定位特點：北京東易日盛定位高端，突出設計；北京龍發定位中高端，突出工程質量和材料；北京業之峰定位中高端，突出營銷；北京輕舟定位中端，突出“IT”式企業嚴謹形象；等等。縱觀家裝生產線，無非幾個要點：設計、工程、材料、服務（售前、售中、售后）、報價。但是由于行業特點：  
1、該行業的從業人員普遍素質不是很高；  
2、該行業的薪籌結構過于注重提成、引發短利行為；  
3、該行業的人員流動性大；  
4、該行業處于物流高端，引發回扣現象嚴重；  
5、該行業還算是新興行業，引發人員短缺；  
6、該行業實質還為工程承包而非工廠分工作業。  

　　這些特點造成上述幾個要點真正能同時做好的公司幾乎沒有，亦即在家裝行業的高端其實還存在著混亂，更別說234類的形式。“混亂就意味著機會！”所以做一家好的有發展前景的裝修公司應從這些基礎上加以解決完善，才能真正做到無往而不利！但是還有有兩點需要注意：  

1、裝修材料的迅速集成化正加快目前基礎裝修業務的萎縮，如何應對？  
2、從行業特點看，一家裝修公司不能脫離行業習慣，從開始階段到發展階段所注重的中心應該是由人是第一位的到制度和機制是第一位的進行過渡。  

　　現在裝飾行業的競爭，已不再是單個企業之間的競爭，而是企業所參與產業鏈之間的競爭，你的外部整合能力越強，則你的企業競爭力越強，反之，則越弱。  

提高外部整合能力：  

　　家裝企業的視野從單純的產品擴展至市場后，開始從“產品導向”逐步朝“市場導向”過渡，消費者的需求猶為重要。以前，房地產商只注重“建筑”的概念，家具商只注重“家具”的概念，建材商只注重“建材”的概念，照明商只注重“照明”的概念，家裝企業只注重“裝飾”的概念……每個行業界限非常明顯，大家只想著自己的產品和對應的市場。而消費者的需求卻滲透上述每個行業，如今各大裝飾公司已經著眼于消費者的整體家居消費，將經營意識從家裝屬性擴展至家居內涵，我們就可以預見到行業間的相互滲透，與家居裝飾相關的行業邊界變得越來越模糊，我們經過對所處的位置重新定義，便會站在“家居產業”的高度來思考我們的未來，“順勢而為”。有此，全面滿足和持續滿足消費需求。整合能力是裝飾公司的核心競爭力，整合供應鏈就是在增強企業的核心能力。裝飾企業需要不斷延伸自己的核心能力，實現經濟回報的最優化。  

木桶原理告訴我們：  

　　如果把企業內部的管理比作四周的擋板高低不同的一只木桶，而把企業的生產率或者經營業績比做桶里裝的水，那么影響一家企業的生產率或績效水平高低的決定性因素并不這只桶上高度最高的那塊板，而是高度最低的那塊板。（木桶的每一塊板代表著企業的每一個環節）  

提高內部協同效率：  

　　對于行業門檻極低以及裝修游擊隊占有一定市場份額的解決方式是提高企業自身的內部協同效率。企業內部各環節（出平面圖、出效果圖、出報價、合同簽訂、出施工圖、備工備料等）存在著較原始的技術水平和操作方式，與“馬路游擊隊”并沒有形成本質上的區別，在裝修企業與之進行性價比之下，消費者沒有理由不找價格更便宜的游擊隊。同時，游擊隊以其低成本的運作尚能維系較大的利潤空間。而對裝修企業來說，內部協同效率不高造成溝通及對接的不順暢，對成單率、工作效率及企業成本都有著很大的影響，利潤空間進一步壓縮。只有提高內部的協同效率，形成與一般企業或游擊隊的區隔，以更直觀的方式與消費者溝通，也更好的控制成本，方能進一步增強企業競爭優勢。