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　　盡管樓市的“V”形反彈帶來了房地產行業的異?；鸨?，但其波動帶來的負面效應早已經在其下游產業蔓延，家居市場正在經歷一場強烈的震蕩。來自英國的連鎖建材巨頭百安居在進入中國第10個年頭，正遭遇大規模關店風波，并已波及到北京。記者從知情人士處獲悉，今年內，百安居將會關閉健翔橋店和亦莊店，在京的門店數量將從原來的7家縮減至5家。 

　　這只是百安居在中國關閉22家門店計劃中的一角。1999年進入中國，在高速擴張數年之后，百安居在瘋狂的圈地運動中所留下的“后遺癥”在今年集中爆發：成本居高不下、快速擴張致使消化不良、對本土市場需求把握失衡、內部管理失控等。 

　　而在經歷了快速擴張之痛后，百安居在中國正在悄然推進一項名為“T計劃”的轉型計劃，試圖完成自我救贖。百安居相關人士表示，今年初，百安居中國開始整合全國門店，一直會持續到明年年底，此舉是為了確保中國業務的健康發展而采取的必要措施。 

　　事實上，對于以銷售家裝、建材產品為主的百安居而言，其所面臨的不僅僅是簡單的轉型問題，更為艱難的是如何根據中國消費者消費習慣的改變定制適合本土的經營策略。 

　　閉店風暴 

　　“一直不愿將北京門店納入瘦身計劃的百安居，終于不得不開始對北京門店進行縮減或整改。”知情人士透露，目前百安居在京的7家店中并非所有門店經營均理想，其健翔橋店以及亦莊店目前正在清倉處理貨品，今年內將會閉店，屆時，百安居在京的門店將縮減至5家。 

　　此前，百安居在南京、上海、合肥、成都、哈爾濱等城市已經掀起了一場“關門”風暴。按照百安居的母公司——英國翠豐集團的決策，在中國現有的63家門店將關閉22家，絕大部分為虧損門店，剩下的41家店也會有17家縮減面積。 

　　閉店源于巨額虧損。翠豐集團2008年財報顯示，截至2009年1月31日，百安居在中國虧損超過5億元人民幣。今年的經營狀況持續慘淡，翠豐集團最近的業績報告顯示，截至2009年8月1日，百安居中國的銷售業績同比下滑18％，約虧損2.37億元人民幣。 

　　在瘋狂關店的同時，百安居拋出了一項名為“T計劃”的重整計劃以期改變被動局面，即百安居戰略轉型計劃，模板打造“新一代中國零售門店”。為此，百安居計劃投入4000萬美元，在2010年年底前完成對41家門店的全部改造。這也是在百安居進入中國10年以來進行的最大一次調整。 

　　百安居亞洲區總裁麥特曾公開稱：“我們永遠不會撤出中國市場?！倍@一次，百安居再次夸下海口：2011年實現重回盈利。 

　　能否憑借“T計劃”實現自我救贖？百安居前途未卜。但頗具戲劇性的是，1999年進入中國的百安居曾吶喊“要以先進的超市模式打敗傳統攤位制市場，5年之內，統領中國建材市場全局”?，F實跟百安居開了個玩笑，5年后，所有在華建材超市加起來所占的市場份額尚不足10％，百安居“統領建材市場全局”的目標更是難以實現。 

　　2005年，百安居收購了歐倍德在中國的13家門店，使其規模空前壯大，在房地產市場不斷增長的當時，百安居的急速擴張帶來的銷售增長讓其振奮：2005財年百安居的銷售額超過50億元，比前一年增長了78.5％。鼎盛時期，百安居再次樹立目標“到2009年開店達到100家”。然而，2008年的巨虧損不僅讓其擴張之路受阻，還無奈關店過冬。 

　　根據翠豐集團的總結，近幾年來百安居在中國的擴張過于快速，且受房地產市場深幅調整影響，導致一些門店虧損和一些門店的營業面積過大。事實上，在業內人士看來，過快的圈地速度潛伏著巨大危險，百安居的人才配備、管控能力以及對不同區域市場需求的把握卻跟不上擴張步伐，致使新開門店的盈利能力無法得到保障。除此之外，百安居“裝潢中心＋零售”的模式也成為其虧損的誘因之一，過度關注家裝市場削弱了其作為零售賣場的渠道優勢。
　　自建之痛 

　　百安居中國相關負責人不愿透露在京門店的調整詳情。但據翠豐集團年報顯示，百安居中國擬將關停店鋪出租，可能轉租給家樂福、沃爾瑪、樂購等零售商。百安居亦莊店關閉后即有可能轉租給家樂福。 

　　百安居曾在中國專門成立了一家置業有限公司，負責商業地塊的議價和購買。據悉，百安居在華的63家門店中，有相當一部分為自建物業，其中上海11家門店中有半數為百安居自有地產。 

　　業內人士分析認為，從上世紀80年代開始，家居賣場的發展路徑已從“收租型”完成了到“類金融化”的轉變。最初的“收租型”主要是靠“租賃地皮―包裝賣場―對外出租”，賣場主要賺取批零之間租金利潤。從本世紀初開始，一批家居連鎖賣場開始走向“國美式”的擴張之路，通過大規模圈地在各地自建物業，開設連鎖賣場，然后自己經營或對外出租攤位。通過這種運營模式，賣場從中賺取兩道利潤：一是房地產物業的不斷升值，二是規?；淖赓U收益。 

　　以零售為始，以資本運作為終，這種“類金融化”生存方式，使得一些家居連鎖企業實現快速擴張，但其風險在于當房地產業下滑、家居零售業務萎縮的情況下，企業的現金流將趨緊，自身輾轉騰挪的空間受束縛，資金鏈也隨之會受到影響。 

　　近幾年，在全國跑馬圈地已成家居行業常見做法，但是與百安居境況截然不同，紅星美凱龍、居然之家等知名企業均在圈地中良性擴張，并且在2009年行業形勢嚴峻的狀況下依然逆勢走擴容之路。 

　　相比之下，百安居更顯“水土不服”。北京市場協會家居市場分會秘書長劉晨對記者表示，市場屬性決定不同命運，百安居連鎖建材超市的市場屬性決定了其標準化程度比較高，更適合單品管理以及品牌色彩相對較弱的小商品，而紅星美凱龍、居然之家等家居賣場，屬于“精品店中店”的經營模式，賣場功能更加完善，集展示、服務、交易、體驗為一體，利于品牌效應的顯現與疊加，而且基本是廠家自有經營，賣場提供載體，這是超市難以做到的。 

　　此外，超市對現金流的依賴性很大，如果企業資金周轉速度不夠快，很難盈利?！敖ú某袠I態可以做，但不會成為市場主流。”劉晨表示，建材超市可以做單品化程度較高的商品，比如水龍頭、五金、油漆涂料等，但不宜大而全，更不能炒作概念。 

　　劉晨認為，反觀那些撤出市場或關店瘦身的企業，是其運營模式、經營理念及服務體系跟不上市場形勢，無法滿足消費者和商戶共同需求所致。這就警示家居企業在提升企業的綜合素質，包括對經營理念及運營模式的思考、對企業團隊管理能力的提升、對駕馭市場能力的掌控等方面要多下功夫。