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　　中國建材行業歷來奉行渠道為王，以省會級城市為重心的粗放式跑馬圈地的行為在行業發展初期異常盛行，絕大多數的企業都曾將業務區域的廣度、經銷商的數量、品牌的覆蓋率作為渠道建設的重點，這也幾乎成為中國建材品牌初期運作必要步驟。

    究其根源，一是中國經濟的快速持續發展為企業提供了極速擴張的土壤;二是中國的建材市場和品牌優勢尚未成熟，可運作空間大。但是隨著行業日漸成熟，一二級市場競爭加劇，企業陷入了銷售增長乏力，終端流失的窘境。在金融危機和市場緊縮的雙重擠壓下，企業不得不順應市場而作出營銷戰略上的改變，渠道下沉成了現時期的熱門話題，一些大的品牌也開始放下身段，沉至二三級市場，甚至是三四級終端末梢，以尋求新的利潤增長點。

    視點一：深度營銷：要切實占領市場

    渠道下沉了，問題也會隨之出現，這就引發一個深度營銷的問題，即所謂的精耕細作。渠道下沉怎么沉?沉到哪?新的分銷商能否為企業作出持續的業績貢獻?渠道下沉后企業內部應該如何應對?這些都應該是企業渠道下沉前應該思考的問題。一味的為了下沉而下沉，最終只能沉淪在營銷理論的潮流中，非但無助于業績的提升，還可能動搖現有的營銷渠道，給企業帶來負面影響。

    渠道下沉，不是丟了西瓜揀芝麻。廠家的渠道下沉一定要建立在現有渠道精耕細作的基礎上。如果現有渠道還沒有建設穩定，再去開拓新的市場，遍地撒網無異于丟了西瓜揀芝麻，得不償失。另外，渠道下沉必然會促動渠道經銷商的神經，難免激化廠商矛盾，這就要求企業在規劃渠道經營時要做出周密的計劃，在實施深度分銷的同時要兼顧現有經銷商的利益，只有各級城市互動發展才能使企業品牌形成區域優勢，最終實現企業戰略規劃和市場整合的目的。

    渠道下沉，不是隨意下沉。中國的二三級城市人口龐大，但是并不意味著那都是你的客戶群體。每個企業的產品定位和目標人群不同，這就要求企業在下沉之初要對當地的城市規劃、市場環境、容量、消費水平及競爭對手等各方面均作出準確評估，然后就所做出的評估制定相應的計劃，如選擇志同道合的經銷商，針對市場制作出款式和價格都適應當地市場的產品，為經銷商提供形象統一的展廳設計、給予經銷商必要的產品和銷售培訓，協助其做好促銷活動等。

    渠道下沉，企業更應注重自身修煉。渠道下沉使得企業更貼近銷售者，銷售收入增加，市場敏感度增強，企業對市場掌控能力得以提升。對品牌發展而言，實乃功在當代，利在千秋之舉。但是問題也隨之而來，深度分銷使得經銷商的隊伍急劇壯大，如何管理好這支龐大的隊伍才是對企業真正的考量。對于一個實行****企業來說，真正的利潤源泉不在于貨品利潤，而在于品牌利潤和管理利潤。目前市場日漸成熟，招商工作也越發艱巨，如何留住加盟商并使成為有效終端，企業除了在培訓、服務及利潤模式等管理上要下沉外，企業文化和品牌力量的下沉也是其必作的功課。