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　　中國家具行業到底有沒有標桿企業，對于很多人來說，是一個非常值得爭議的話題。但家具行業如今確實涌現出了一批在某個領域做得非常有特點、成為許多其它企業效仿、追隨的領先型企業。而且，這些企業還有一個共同的特點，就是它們都已經或多或少地形成了一種健康的盈利模式，或者說，一套成熟的戰略經營管理方式方法。

　　在尋找和開發這些標桿案例時，筆者無意中注意到，曾幾何時，《21世紀商業評論》在家具行業作過相同的努力。其時，他們選擇了聯邦、吉盛偉邦、金海馬、臺升作為解剖的對象，并得出了最后的反思：“從對這四類企業的研究中，我們不難發現，阻礙它們破解中國家具市場的1%難題的因素中，有著共同的問題。每一家企業都欲求做大，但其做大的途徑往往首先是通過開拓新的市場，或者進行品牌延伸，或者開辟新的經營領域，而不是將手中已經掌握的市場做到極致。”“在中國本土家具產業標桿困境中，最主要動因可能就是缺乏商業靈魂和企業家精神的凝聚，缺乏以此為價值觀演變為熱忱的商業行動和創造。”也許是站在業外人立場，反思整體上是批判性的。當然，批判依循的標準基本上是西方式的。考慮到中外商業環境差異帶來的不適應性甚至抵觸性，筆者以為，反思雖然有一定的啟示意義，但建構性不足。

　　如今，筆者又開始了家具行業標桿企業的第二次找尋之旅。作為業內人士，筆者案例開發的基本立場是建構性的。誠然，按照西方管理學標準，所有家具企業都不能稱為標桿，因為它們都存在這樣那樣的缺陷。但如果是出于現實性、建構性態度，我們又會發現，家具行業中的許多企業已經有了自身的鮮明特點，并且其經營實踐已慢慢有規律可循了。這是一個可喜的端倪。它至少意味著，以上企業目前即使還談不上完全意義上的標桿企業，但在某個或某些方面卻是標桿的，或者說，它們至少已經具備了“準標桿”的意義。

　　同時，由于西方管理學理論的局限性，我們并不一定要以之作為本土家具企業標桿案例評選的標準，就好比我們不能把“專業化”作為對堅守“商者無域”價值觀的李嘉誠的批判標準一樣。事實上，如果考慮到中國文化、營商環境的特殊性，家具行業已經開始出現了一些本土式的標桿企業。當然，這些企業的標桿性還不明顯，處于模糊性狀態，需要我們去挖掘、整理、總結和提升，并不斷地傳播。

　　在國外，企業案例開發已經非常有組織、有規律了：有專業的人組織，專業的人研究，結合專業的管理思想與理論，把它寫進了大學教科書，寫進了知識群體的認知結構，也寫進了新聞記者的潛意識，進而通過跨國文化交流，漂洋過海。甚至有人認為，中國人今天腦海里的很多所謂的西方管理思想，其實是西方企業的一種洗腦結果。也就說，企業案例開發的過程其實也是企業案例營銷的過程，不過，即使這樣，也實屬正常。西方國家百年來不斷向我們輸送“自由、民主、平等”等普世價值觀，你能說得清楚，他們是出于“睦鄰友好”目的，還是“營銷”自己的企圖呢?其實，過分糾纏于這些沒有多少實際意義，因為不論是出于哪種意圖，有一點是肯定的，即只要是科學的，只要是相對的真理，就是對我們有益的，就是我們需要學習的。

　　受西方案例開發或者說案例營銷潮流影響，中國一些先進行業的案例開發也已經進入覺醒期，如家電行業的《格蘭仕商道》、《低成本為王》、《華為真相》，乳品行業的《蒙牛內幕》等，都為涉案企業塑造了一個個鮮明的學習型標桿案例形象，同時也為涉案企業的經營管理實踐提供了一定的理論支持。

　　近觀家具行業目前的態勢，目前確實有一批家具企業，其經營管理方式可圈可點，有一定的規律可循，甚至形成了某種模式。如我們通常說及聯邦，會首先想及其一把聯邦椅能夠賣上上十年;說起四海，會首先想及這個企業像阿里巴巴，老板占股比例低，管理民主;說及錫山，會想到它是世界上最大的國際性戶外休閑家具企業，是“隱形冠軍”;想起斯帝羅蘭，會想到這個倡導時尚家具、整體家居的企業，在市場上總是賣得特別跑火;想起新紅陽，會深切地感到，這個平民主義式的企業，由于是真正地站在最廣大消費者利益的立場，儼然成了中國家具行業未來的希望;想起慕思，會想到這個企業的創意特性，通過“健康睡眼”概念或者說需求創造，短短幾年內就成了中國寢具市場領跑者;加上力盟的進一步印證，你會發現，家具行業其實并不僅是傳統行業，它離創意產業真的僅是半步之遙;而如果你對紅星美凱龍有印象，你會發現，其實家具企業并非不可以做大做強，當然，紅星美凱龍給人更重要的啟示可能是怎樣做大做強，怎樣能夠做到可持續性……