我們已不得不改變。亞細亞從創牌之初所堅持的品牌理念，歷經16年的錘煉，已成為高檔建筑陶瓷的代名詞，并深入廣大國內外消費者的心。但是，中國的建筑陶瓷從上世紀90年代初的緊缺商品行業發展到今天，已成為年產達50多億平方米的充分競爭行業，同行們為了在競爭中求得生存和發展，在產品創新、技術改造、裝備更新、模式調整等方面都不斷地進行探索和求變，這些努力，使得亞細亞所具備的領先優勢越來越少。我們目前所面臨的嚴峻問題是：之前一些過于超前的操作和失當的投資分散了公司的資源，使主業瓷磚的產能在同行業迅猛發展的幾年里不但未能得到充分的擴充和提升，反而因環保問題和金融海嘯的影響使得上海減產，進而導致整個公司產能的萎縮，業績和市場占有率迅速大幅滑坡，而直銷制下所產生的龐大開支令公司資金短缺、入不敷出。產能萎縮則引起新產品開發停頓，品牌維護和網絡建設形同虛設，團隊士氣渙散，依賴龐大經營管理費用支撐的適用于直銷模式的管理制度被迅速瓦解，整個運作處于各自為政、各自為戰的半無**狀態。面對這一現實，如果我們還不痛定思痛，痛中求變，那么等待我們的絕不會是什么好結果。亞細亞創造過無數個行業第一，這恰恰說明亞細亞是有不斷改變自己的優良傳統。在輝煌的時候能改變，難道在逆境中我們就不能改變嗎？
我們要敢于改變。改變是為了重鑄亞細亞的輝煌。什么是我們改變的目的？簡單地歸納，我們改變的目的是解決目前的四個不平衡：第一是釉面磚與拋光磚產能的不平衡（目前是9：1）；第二是內外銷的不平衡（目前是9：1）；第三是銷售結構上工程渠道與其他渠道的比例不平衡（目前是9：1）；第四是營銷管理費用率不合理（目前是65%）。管理層有信心和決心用兩到三年時間把這四大不平衡改變為：釉面磚與拋光磚產能比例4：6；內外銷比例7：3；工程銷售與其它銷售比例6：4；營銷管理費用率不超過30%。為了這一戰略目標，我們必須在營銷模式、產品創新、生產和庫存管理、分配制度、市場政策、團隊建設、內部流程、系統升級等方面作出重大改變，以適應公司未來兩、三年的戰略實施。人、財、物、供、產、銷等方面只要有不適應這一戰略目標推行的，就要敢于改，更要堅決改。改變無禁區！在改變中殺出一條血路，在改變中尋求發展。
我們要實事求是地改變。改變不是全盤否定，管理無定法，所以改變更不能照抄書本和案例。存在就是合理，在未找出其“合理”所在之前，不輕言改；在未找到比其更合理所在之前，不動手改；沒有比之前更合理的，堅決不改。
改變，就是為了不改變。“改變”只是手段，“不改變”才是目的。亞細亞豐富的歷史傳承和品牌內涵不能改，亞細亞人刻骨銘心的品牌意識和質量意識不能改，亞細亞人“敢為天下先”的雄心壯志更不能改……只要我們以實事求是的態度，理智地分析亞細亞的過去、現在和將來，我們就一定能走出暫時的低谷，迎來亞細亞新一輪的輝煌。
我們要在改變中建設一支作風正派、富有戰斗力的團隊。這樣的團隊是任何戰略實施過程中的根本保障，畢竟工作是需要團隊合作才能完成的。從管理層的角度，我們會用“開正門，堵斜門”、“業績面前人人平等”的原則建立分配制度和績效考評制度，從機制上保證團隊的建設不偏離方向，公平、公開、公正地進行隊伍建設。但是，我們也要承認，企業的發展過程一定會出現問題，搞出問題的是人，發現問題的也是人，解決問題的依然靠人。因此，我們的態度是不用只搞問題的人，聘用發現問題的人，任用解決問題的人，重用既能發現問題，又能解決問題的人。只有如此，才能增強團隊的凝聚力和戰斗力，以確保公司在改變和發展中、在激烈的市場競爭中再上一個臺階。
改變，就是為了不改變。企業的發展過程本身就有起有伏，因此，目前我們所碰到的困難并不可怕。放眼未來，目前所遇到的挫折只是暫時的，有董事會的支持和理解，有以盧總裁為首的管理團隊的以身作則和全情投入，有全體亞細亞人特別是我們的代理商朋友的精誠團結和努力拼搏，相信亞細亞一定會從目前的低谷重新走上進一步上升的軌道，再現輝煌！
