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   當(dāng)今的服裝市場(chǎng)正從無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)走向企業(yè)整合資源重塑品牌的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。一方面，服裝市場(chǎng)經(jīng)過(guò)前期的市場(chǎng)培育，消費(fèi)者正逐步回歸于理性；另一方面，服裝企業(yè)經(jīng)過(guò)前期的原始資本積累，正整合資源進(jìn)入第二次重塑品牌的創(chuàng)業(yè)階段，也就是從傳統(tǒng)的批發(fā)零售到特許經(jīng)營(yíng)的營(yíng)銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)型，所以，這個(gè)時(shí)期的一些營(yíng)銷(xiāo)策略是否正確，將對(duì)轉(zhuǎn)型是否成功起著關(guān)鍵性的作用。

    博弈論中有三種結(jié)果，一是負(fù)合博弈（你輸我輸）；二是零合博弈（我贏你輸）；三是正合博弈（我贏我也贏），在市場(chǎng)運(yùn)作中，廠(chǎng)商與代理商都希望出現(xiàn)“正合博弈”，但在實(shí)際操作中，因?yàn)楦髌髽I(yè)的情況不同，所以產(chǎn)生的結(jié)局也不同。

    筆者曾就職于廣東一家私營(yíng)服裝企業(yè)Y公司。公司成立于1996年，主營(yíng)休閑服裝，原來(lái)一直從事服裝批發(fā)銷(xiāo)售，業(yè)績(jī)平平。從2002年開(kāi)始，公司確立了走品牌路線(xiàn)，并且確立了從批發(fā)到代理制的營(yíng)銷(xiāo)策略的轉(zhuǎn)型，把廣東與海南兩區(qū)實(shí)行加盟與自營(yíng)，其他大區(qū)實(shí)行省級(jí)代理下的加盟制。

    具體操作為：在廣州、東莞、深圳設(shè)立自營(yíng)店與旗艦店，重點(diǎn)突出公司的品牌形象與專(zhuān)賣(mài)店形象；廣東區(qū)的其他城市實(shí)行單店加盟。大區(qū)每個(gè)省級(jí)城市選擇一家有實(shí)力有品牌經(jīng)營(yíng)意識(shí)的代理商，再在其負(fù)責(zé)的區(qū)域選擇一、二級(jí)城市的加盟商，已此逐步在全國(guó)建立各終端銷(xiāo)售渠道。

    在轉(zhuǎn)型的初期，公司決策層重點(diǎn)抓產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與渠道建設(shè)。由于決策正確，在2002年，也就是公司從批發(fā)到代理制轉(zhuǎn)型的第一年，獲得了空前的成功。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，公司聘請(qǐng)獲得廣東省十佳設(shè)計(jì)師進(jìn)行全盤(pán)設(shè)計(jì)操作。

    在2002年夏天，開(kāi)發(fā)出的針織與絨線(xiàn)面料格仔系列。新產(chǎn)品一上市，便獲得了代理商的認(rèn)同以及消費(fèi)者的廣泛青睞，產(chǎn)品供不應(yīng)求。以致于工廠(chǎng)不得不加班加點(diǎn)進(jìn)行生產(chǎn)，以滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求。公司開(kāi)發(fā)的格仔系列，獲得巨大經(jīng)濟(jì)效益，也引得其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相應(yīng)效仿，全部開(kāi)發(fā)格仔系列。

    產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)成功，使公司的加盟商與代理商賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。各代理商的開(kāi)店擴(kuò)張的情緒高漲，也吸引著眾多的持幣觀望的新代理商加盟。在半年多的時(shí)間，公司的單店已達(dá)2百多家，除甘肅、寧夏、**、新疆等幾個(gè)較偏遠(yuǎn)的區(qū)域，市場(chǎng)是一片空白外，其他省份都建立有代理商，在2002年的全年銷(xiāo)售額達(dá)1億多元。