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　　當今世界，文化已經由一種精神生產力延伸為一種生產力精神。在經濟全球化、信息化浪潮的影響和推動下，企業競爭逐漸上升為企業文化力的競爭，誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢和發展優勢。１９９８年諾貝爾經濟學獎獲得者阿馬蒂亞·森曾經指出：企業文化和經濟倫理在下一個十年將成為企業興衰、國家經濟振興與否的關鍵。美國歷史學家戴維·蘭得斯也在《國家的窮與富》一書中指出：“如果經濟發展給了我們什么啟示的話，那就是文化乃舉足輕重的因素。”而我國的大多數企業家都認為企業文化是企業發展的軟實力，如廣東佛山地區的部分建陶企業就嘗到了企業文化在生產管理、獲利能力和品牌競爭力方面的甜頭，一些具有先進文化優勢的知名企業如東鵬、新中源、新明珠、歐神諾、唯美等還在企業轉移、兼并和擴張過程中，復制克隆文化基因，并都取得了驕人的成績。我國改革開方以來陶瓷行業是發展勢頭最猛，發展速度最快的產業。業主和從業者沒有幾個不是泥腿子洗腳上田，搖身一變就發了財的，所以管理素質普遍較低，大部分陶瓷公司仍是管理作坊式家族化、生產自動式現代化。所以建陶企業文化開發任務大、緊迫性強、難度也最大。下文，筆者將初探建陶企業文化開發的新使命。建陶企業文化視野開拓的新使命

　　建陶企業文化是建立在社會道德觀、企業價值觀和商業倫理觀基礎之上的靈魂文化，因此，建陶企業文化的創新開發要始終堅持“以人為本”，“以史為鑒”，“以政策為導向”“以民族文化為出發點”的多元開發理念。在企業文化視野開拓方面，筆者認為新形勢賦予了以下幾個新使命：
   
　　 １）企業文化的出發點是民族文化，企業文化的終結點是多元文化。
    
　　陶瓷行業曾幾度出現對企業文化視野的認識偏差問題，上世紀八十年代，企業文化開始登陸中國大陸，一些企業家開始全盤引進吸收，由于外國先進企業文化與中國社會制度、國民素質、社會道德理念以及企業管理水平上的差距，就出現了嚴重的水土不服，根本沒有發揮出文化的動力，甚至還出現了阻滯企業發展的情況。“只有民族的才是世界的”,東鵬陶瓷老總何新明在2004年就大膽地提出建陶企文化建設開拓新視野的論斷。2007年東鵬陶瓷開始與中國工藝美術大師結親，現代建陶開始承接石灣龍窯500年的窯火，開始與中華5000年的陶瓷文明血脈相連。而實踐證明東鵬老總的決策是對的，2004年以來在許多陶瓷公司出現危機的時候，東鵬陶瓷卻一馬當先、快人一步、吃掉山東第一建陶品牌“皇冠陶瓷”，在建陶圣地意大利開公司都彰顯了文化的優越性和先進性。
    
　　２）發揮政治文化對企業文化的導向作用和企業文化對政治文化的滲透影響作用。
    
　　政治文化是建立在基礎企業文化之上的上層建筑文化，他對基礎企業文化建設有引導作用。我們的優秀無不是以政治文化作為導向，青島的海爾集團、河南漯河的南街村集團、深圳華為集團、河北邢臺的晶牛集團等都是其中的佼佼者。在陶瓷行業，最近幾年，發展速度最迅猛、體制最健全、被外界認為最具活力的新明珠集團也是其中的最大得益者之一。
    
　　目前在建陶界的業主之間存在輕官和輕商的理念，沿海地區的極個別建陶老板瞧不起政治文化對企業文化的宏觀調控能力，也瞧不上現代革命先烈用鮮血和肉體筑就的革命傳統文化，更不用說對中華5000年陶瓷文明的繼承了，過度追求時尚、奢華和虛幻，最終就經不起歷史的考驗，退出了陶業舞臺。相比之下，新明珠集團在公司建立黨支部、黨校、用黨的先進理念文化來引導公司的文化建設，就取得了令人注目的成果。在內地，一些陶瓷業主主張“先紅后磚”或“先磚后紅”，總想撈政治資本搞商業投機，把地板磚作為政治的“敲門磚”或將政治資本作為陶瓷企業的“敲門磚”，最終結局都是腐敗和失敗。
    
　　３）企業文化開發建設的根本點是內部的“４Ｅ”。
    
　　“４Ｅ”就是英文的“everybody、every－thing、everyday、everyall”即每一人、每一事、每一天、每一物，這些細小末節就是企業文化開發的源泉。青島海爾集團是細節管理文化的首度開發者，也是最大的獲益者。
    
　　東鵬陶瓷的文化活力也是來自東鵬陶瓷的每一人、每一事、每一天、每一物，東鵬陶瓷組織全體員工參加文化建設、并通過培訓學習、詩文筆會、文娛活動、社會調查、旅游活動等來引導工人的理念提高工人素質并堅持用“木桶原理”找出“每一人、每一事、每一天、每一物”的薄弱項，并及時整改，提高全系統水平。東鵬陶瓷運用“爐火純青、精益求精”的理念徹底改變了外國人對中國陶瓷“大老粗”印象(大，笨大，大手大腳，大消耗，大浪費、大污染；老，老套，理念落后，產品守舊、不喜創新，照搬照抄；粗，粗糙，方式粗暴，做事粗心，粗制濫造，粗放管理),并在海內外贏得了很高的美譽度。

    
　　４）企業文化開發建設的關鍵點是企業價值與個人價值的共創共融共贏，最終目的是創建和諧文化。
    
　　當代企業價值觀的一個最突出特征就是以人為本，以關心人、愛護人的人本思想為導向。當代企業的發展趨勢已經開始把人的發展視為目的，而不是單純的手段，這是企業價值觀的根本性變化。1939年比爾·休利特和戴維·帕卡德在一個簡陋的車庫里創建惠普公司時，就把信任和尊重員工當作公司的核心價值。經歷了60多年的風風雨雨，當年的小企業如今已跨入世界500強行列。1995年東鵬陶瓷廠的前身東平耐火磚廠改組，以何新明為首的十七名員工成為了工廠的主人，其“為顧客創造價值，為員工創造利益；為股東創造利潤，為社會創造效益”的核心價值觀使公司走進了雙贏局面，實現了陶瓷業界“小魚吃大魚，快魚吃慢魚”的神話，如果不是這個核心價值觀，筆者相信象陳克儉這樣的名流也不會加入到東鵬的隊伍中去。建陶企業文化開發創新過程管理
    
　　企業文化建設不可控，對經營管理的干預度不大，這是我國陶企較普遍存在的情況。此外，企業核心文化與各單位衍生的“子”文化、“孫”文化之間的關系是火車頭與車廂之間的關系，“子”文化、“孫”文化創新性不足活力不足，核心文化負擔過重。為了提高建陶企業文化建設質量并使企業文化永葆活力、影響力，筆者認為加強文化創新過程管理是關鍵。
    
　　１）創建學習型創新型互動型的企業文化創建機制是前提。
    
　　華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。任正非說：發展中的企業猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。
    
　　筆者在對本公司企業文化開發的時候，首先創建了學習型的企業文化機制，通過學習來擴大文化視野；其次是發揚民主的磋商探討機制，在學習時，筆者確定了以美國管理學家羅伯特．沃特曼（RobertWaterman）先生提出的七Ｃ管理理念為線索，廣泛地學習了美國ＩＢＭ公司、深圳華為集團、青島海爾集團、廣東東鵬陶瓷集團、廣東鷹牌陶瓷集團、廣東歐瑞特陶瓷集團、杭州諾貝爾陶瓷集團等文化優勢企業的案例。在學習過程中，筆者確定了以名企成長經歷＋名人成長故事＋名人文章為主的學習資料。譬如講東鵬文化時，筆者就先講何新明的成長故事、東鵬成長經歷和我個人對何老總印象；在講華為文化時，筆者就以華為老總任正非文章和華為的文化理念為線索，筆者還請到了在華為工作多年的朋友來講關于華為的故事。通過這種生動的學習，大多員工都認為好象自己親身經歷一樣很深刻也很有感慨。筆者還采用了反面教材學習法，針對內地企業、內地**和社會的不良社會風氣、不健康企業文化、不作為工作作風的情況進行了批判和警示，并讓每個員工在學習時，發揚批判與自我批判的優良作風，徹底“洗腦”“洗心”“洗面”。
   
　　２）提高企業文化執行力是提高企業文化影響力的保障。
    
　　凡讀過《把信送給加西亞》的人，都為羅文上尉的主動性工作、創新性工作、對事業的忠誠和出色的工作能力所感動。到哪里去尋找羅文這樣的人呢？不問過程、只問結果的建陶老板對羅文寄予了無限感慨和渴望。羅文不是天生的，羅文是西點軍校文化影響力的一個結果，如果企業的一把手不重視以人為本的企業文化建設，而一味去挖墻角、摳人才，那么會出現兩種情況：一是羅文水土不服，出現了“桔生淮南為桔，生于淮北則為枳”的情況；二是羅文感到文化環境難易適合自己，老板又沒誠信，不守諾言，出現了另投明主的情況。提高企業文化執行力，關鍵是構建誠信企業文化。
    
　　３）運用科學方法手段推進企業文化管理是關鍵。
    
　　完善的企業文化管理體系，應該是一個順暢的閉環系統，她包含六個主要環節：審計評估、理念梳理、宣傳輸灌、落地轉化、考核評價和反饋調整，各環節之間順向促進，逆向反饋。青島海爾集團的文化管理有三個基本原則，即：閉環原則：凡事要善始善終，都必須有pdca循環原則，而且要螺旋上升。比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，沒有比較就沒有發展。不斷優化的原則：根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統水平。海爾的文化管理還有一個重要原則即80/20原則：關鍵的少數制約著次要的多數。強調，少數管理人員要負80％以上的責任。在陶瓷行業，由于管理者的文化自覺性、意識深度、推行力度不平衡，產權方式、成立方式、運營時間也不平衡。所以實現陶瓷企業文化的科學管理是任重而道遠。建陶企業文化在企業管理和產品創新中的深度開發
   
　　１）細微之處見文化。
    
　　香港迪斯尼每年接待游客量達到500萬人次，卻始終保持潔凈的童話世界的形象，每天像是一個新開的樂園，每一樣設施都是嶄新的，干凈的地面幾乎一塵不染。這得益于企業文化在基層的生根發芽和茁壯成長。細微之處見文化，每一個員工的危機感、責任感、使命感、敬業精神、獻身精神、團結精神，和對企業的信心，對工作的誠心和決心，就是企業文化在企業管理中的影響力。因此，企業文化深度開發方向之一就是從細微之處著手、在細微之處凸顯。
    
　　２）文化支撐企業戰略。
    
　　十七大報告指出：“當今時代，文化越來越成為民族凝聚力和創造力的源泉、越來越成為綜合國力競爭的重要因素，豐富精神文化生活越來越成為我國人民的熱切愿望。”文化對企業戰略的影響，一方面是通過核心價值觀來選責、判斷發展戰略是否符合價值追求，會不會偏離發展的基本宗旨；另一方面建立對使命、愿景、價值觀的廣泛認同，形成統一的企業意志和行動模式，支持企業戰略實施。因此，企業文化深度開發方向之二就是從大局出發、從戰略高度出發、彰顯企業文化的宏觀調控能力。
    
　　３）文化創新帶動管理機制和產品創新。
    
　　文化創新的結果是具備特色文化的理念魅力，理念是管理機制創新的永動力，而管理機制的創新又會使企業的執行力、競爭力、整合力、凝聚力整體提升，從而具備了聯合艦隊的做戰能力，各個艦只都有較強的戰斗力，整體又大于各部分之和。因此，企業文化深度開發方向之三就是抓住各種關系的連結點，用文化的滲透力去傳遞和溝通，從而達到整體的提升。在新產品開發過程中，更要透過文化的滲透力去傳遞健康性、生態性、藝術性、發展性和創新性的理念，并通過多元文化與多元科技的融會貫通、滲透傳遞，最終使產品個性化、時尚化、藝術化、智能化、生態化。
    
　　4）文化和諧促進企業內外環境和諧。
    
　　蘭州石化在企業文化建設過程中，提出了以構建和諧文化為目標，把建立企業內部和諧關系、企業與企業外部利益相關方的和諧關系作為重點。從而使公司在過去八年內歷經4次的重組中仍實現了快速發展，并在科技、管理、生產效率、文化建設等方面出現了整體突破，各種綜合效益明顯，各種創新也走在了石化系統的前列。在由美國管理學家羅伯特．沃特曼　（RobertWaterman）于1987年提出的著名的七Ｃ管理理論中，交流溝通(communication)是萬種管理理論的基礎。文化是意識形態內最具的復制力、滲透力、柔和力、遺傳力、親和力、感染力、包融力的精神理念，和諧文化所備的魅力能使企業在從社會中獲取機會、信息、資源和財富方面如魚得水。因此，企業文化深度開發之四就是企業文化的和諧性。