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　　比如說，我們做瓷磚的今年做了一個億，可能在幾個省還沒吃飽的情況下就可以完成了，當明年我們再增加一條生產線的時候，只要把銷售區域擴大的其它幾個省就可以了。所以，這時候的營銷可以做得很簡單：多找幾個銷售人員就解決了。另外舉個例子來說，我接到的很多陶瓷企業老總遞過來的名片上大部分都是寫“銷售總經理”，而沒有寫營銷總經理的，甚至寫營銷總監的都少。這也可以說明，為什么很多人不屑于談營銷：說這么多不頂用，找到客戶拿回定單才是硬道理！特定的市場環境下，銷售型思維成為企業的主導思想是一種必然。但這并非說明，這種思維能適應未來的市場需要。企業可以多一些這樣的業務人員，但高層卻不可以把復雜的營銷當成銷售來做。

　　市場畢竟是不可能無限增大的，中國的人口和國土面積是有限的，而地球的人口和面積同樣不可隨心所欲的增加。只要現有的陶瓷企業每年按10%的產量增加，從市場容量來看，估計幾年下來就會進入飽和狀態。很多企業的困境不是用“金融危機”可以解釋的，從某種角度來說，只要企業要發展，危機遲早都會出現。可以這樣認為，任何大的危機都是企業間的“奧運會”，無論大小，能參加比賽的，都是強者，弱小的對手在一系列的淘汰賽中出局，最后的決賽在優秀的選手中進行。

　　如果把企業在市場中的競爭比作運動員的比賽的話，我們不妨以奧運會為例。早期的運動員參加比賽完全是靠個人的天賦和臨場發揮，后來，開始有教練員的加入。他們不但在賽前就對運動員做訓練的輔導，而且會在現場指導。到今天，一個運動員的背后已經聚集了整個強大的“幕后推手”。這個幕后的推手不但在賽前會對運動員做各種訓練上的輔導，甚至會制定出有針對性的飲食、起居方案。還會把運動員參賽項目中的所有的競爭對手做細致的研究，制定出有針對性的比賽策略。更有甚者，為了贏得比賽，還會對競爭對手打一場心理戰。當奧運會還沒開始，選手就已經預測比賽結果,提前產生"金牌"了，而最終的結果，往往這種提前產生的金牌往往接近與賽前的預測。登上冠軍領獎臺只要幾秒鐘，而真正的比賽已經持續了幾年，甚至是 十幾年！這才是真正的營銷！

　　在體育比賽中僅僅有天賦是不夠的，只有系統的“營銷”，才能產生最終的明星。非洲的黑人比美國黑人更“純正”，但非洲卻幾乎沒有世界級的體育明星。同樣的，做企業不能僅僅靠資金和產品，沒有細致的營銷，必然不能真正的在立足。彼得 德魯克說，任何企業體有且只有兩個最基本的功能，那就是營銷和創新。比起“創新”而言，營銷對企業的作用更為重要而且也更為根本。“除非你能賣出去東西，否則你就不是企業”。而我們現在的問題在于很多人已經知道了“賣出東西”的重要性，但卻不知道如何更多、更經濟地賣東西！

　　在20世紀80年代的中國，需求大量存在而供應極度短缺，是一個重制造的時代。那時候絕大多數企業把中心放到了工廠上面。到了90年代企業發展僅僅是產品好已經不夠了，于是紛紛開始做市場推廣，把重心放在了市場。這時候重點體現于快速消費品和家電領域，樂百氏、TCL、三株等知名企業，都一支上萬人的龐大銷售團隊，雖然不是很科學，也有很多不完善的地方，但企業的重心已經從工廠轉移。

　　而與這個領域不同的是，陶瓷衛浴企業把重心放在工廠的時代現在還沒有完全結束。以我們看到的媒體為例，不斷有企業以興建工廠、開生產線為最重要的事情。以為“大工廠就等同于大企業，大企業就等同于大品牌”的觀念非常盛行。觀念必然導致一系列對應的行為，于是新廠房不斷增加，產能增加的速度超過市場需求，為了消化產能一個個的“品牌”又紛紛出籠，而市場卻越來越疲軟。當增加“品牌”不能消化產能的時候，就必然導致企業降價傾銷或者是停窯。

　　說到這里，本文基本上就可以算做一個結束了。我們無法否認一些前期成功企業的業績和他們對這個行業和社會的貢獻。然而，歷史總是在發展，而市場的變化似乎總是超過人們對它的預測，適應變化成了企業必然要面對的大事。從重工廠到重市場，再到重營銷，是企業適應這種變化的角色轉變。