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    “暴風雨”確確實實地來了！

    持續興旺了十多年的照明行業正經受著前所未有的沖擊。除了所有制造行業都面臨的原材料價格攀升、人力成本走高、人民幣升值、出口退稅減少等因素外，這個與房地產息息相關的行業，也受到美國次貸危機和中國房地產行業經營形勢變化的影響。中國照明電器協會的調查顯示：2008年，照明行業70％的企業處于虧損狀態，20％的企業持平，只有10％的企業贏利。轉型的壓力，沉甸甸地壓在每一個企業身上。

    雷士照明似乎是個例外。這家企業上半年的國內市場銷售實現了60％的增長，海外市場的增幅更是高達300％，利潤持續攀升。同行業中，似乎沒有風頭能出其右者。

    筆者通過對這家企業的深入探訪和研究，發現它總是在經營紅紅火火的時候主動革自己的“命”，在業內普遍沉迷于美好時光的時候轉型。主動出擊的結果，就是“一步領先，步步領先”。當暴風雨來臨，它已經做好了充分的準備。

    雷士照明總裁吳長江的理念是：環境逼迫下的生死轉型，實力差的小企業根本轉不過來，只能關倒閉或者慢慢苦熬。這就像是一個人，如果預見不到自己的身體會出問題，及時進行調理、強身健體，真正到了癌癥晚期，再怎么努力幾乎都無實質意義。

 產品競爭階段—兩次轉型，脫穎而出

    2008年剛好是雷士照明成立10周年。

    1998年12月，在惠州偏僻地段一個三層樓的簡易廠房中，雷士照明掛牌營業。“先市場后工廠，先戰略后營銷”，這是吳長江當時的戰略思想。雷士成立伊始，就把打響自己的品牌作為戰略目標，這是中國提出自創品牌的首家照明企業—當時照明行業利潤很高，國內企業都是貼牌加工。

    摒棄傳統的經銷模式，在全國范圍內打造自己的品牌專賣店，這是雷士發展史上的首次轉型。時間是1999年。當時，雷士在其他渠道的產品供不應求，形勢一片大好。吳長江不讓客戶交一分錢的保證金，反而貼錢給專賣店做裝修，并對專賣店實行全國統籌指導運營。很快，雷士的專賣店幾乎覆蓋國內所有的地級市和發達區域的縣級市，在跨國公司盤踞的中高端照明市場建立了自己的競爭優勢和品牌形象。這次轉型，使雷士既避開了和國際大品牌的正面競爭，又和“散、亂、差、弱”的國內品牌劃清了界線。

    而同行業開始紛紛仿效雷士的“專賣店”經營模式時，雷士又把新突破點聚焦在“隱形渠道”—眾多的家裝公司、工裝公司、設計院、設計師、裝修工、電工，等等。雷士深知，影響照明產品銷量的不僅僅是消費者本身，擁有隱形渠道資源，無疑擁有了龐大的間接消費群。對隱性渠道的開拓，讓雷士在強敵面前避實就虛，從容開拓了自己賴以生存和快速發展的空間。目前，幾乎60％以上的照明產品尤其是工程用燈的銷量，都是被隱形渠道中的設計師隊伍所主宰。

    下一步該怎么走？吳長江的目光落在了經銷商身上，便有了雷士發展史上的第二次轉型。吳長江深知，提高經銷商能力，就能提高雷士的市場占有率。2004年，雷士取消了以銷量為標準的返利，將對經銷商的補貼與其員工人數掛鉤，逼迫經銷商改變夫妻店經營模式，進行公司化運作。這在經銷商隊伍中掀起了軒然**，反對者有之，作假者有之，有的甚至與區域經理聯合作假。但吳長江想得很清楚：經銷商要將事業做好做大就一定要有團隊，光桿司令再能干，做出的成績也有限。另外，公司化運作會催生經銷商的社會責任感，給他們帶來更大的壓力，促使他們把雷士的事業當成自己的事業，兢兢業業地開拓市場。這種人員補貼的形式一直延續到今天，有些經銷商每月以折扣形式拿到的補貼就將近10萬元。隨著雷士產品線的不斷豐富，這次轉型的作用日益顯現。強大的渠道銷售力，為雷士坐上中國照明業的頭把交椅奠定了基礎。

 渠道運營階段—再次轉型，強身健體

    2005年，雷士的專賣店已達數千家。吳長江意識到，單純依靠雷士的管理體系，很難實現對專賣店的深度掌控，未來會出大問題。于是，雷士開始對專賣店體系進行變革，將經銷權集中，管理權下放，由以前的小區域獨家經銷制和專賣店體系向運營中心負責制轉化，成立省級運營中心，負責轄區內的市場運營和管理。這個過程中，雷士并沒有自建團隊，運營中心都選各省會城市業績最好的經銷商來擔當。這是雷士發展史上第三次重要轉型。

    這次轉型同樣困難重重，“股東強烈反對，經銷商也不高興，行業內都在等著看笑話。”吳長江說。股東們最擔心的是這種轉型的風險，企業直接面對客戶時，有誰不聽話就干掉它，對企業不會造成大的影響，一旦將省級市場交給大經銷商，若出了問題，對企業造成的危害可想而知；選出的經銷商們也有意見，擔心自己會吃力不討好；業內則在質疑吳長江：廠商叫板是常有的事，將權力交給經銷商，如何管控？

    “我認為，管市場和經銷商就像管理自己的員工。留住員工要靠薪酬，靠感情，靠事業，對經銷商也是如此—給他利益，讓他賺錢；跟他交朋友，對他好好服務；不斷給他規劃藍圖，讓他跟著你走。”吳長江說，“經銷商與企業既有業務關系，也有利益關系，對企業的依存度比員工更高。經銷商在當地有優勢資源和人脈關系，更重要的是，業績好的經銷商都有成功經驗，讓他領頭會有較好的示范效應。這些都是自建分公司無法比擬的。”

    雷士共在全國各地建立了35個運營中心，在大幅降低渠道運營成本的同時，也把市場牢牢地掌握在自己的手中，同時牢牢地掌握了自己的命運。正是在強勢渠道的支撐下，2006年，因為“無法忍受名目繁多的費用和不平等條約”，雷士撤出做了3年的百安居等超級終端，其行動與和國美叫板的格力如出一轍。

    “2005年在百安居銷售了好幾千萬，不賺反虧，如果沒有前幾次轉型，像其他企業一樣沒有自己的渠道，就沒有今天的雷士。”吳長江說。

產業鏈競爭階段—強勢轉型，強勢成長

    2006年，雷士開始了以掌控產業鏈、市場全球化為目標的強勢轉型。

    打造核心產業鏈。雷士開始大規模地投資生產制造，斥資十幾億元，先后在廣東惠州、重慶萬州、山東臨沂、浙江等地籌建了4個現代化的工業園，順利完成了國內生產基地的戰略部署，總生產能力超過100億元。而在2006年之前，虛擬經營是其最重要的運營方式。“在毛利高達50％以上時，虛擬經營沒問題。當高成本時代來臨，利潤空間被不斷壓縮，再搞虛擬經營，若品牌不是太強勢，就離死期不遠了。”吳長江說。雷士還收購了多家光源和電器企業，打造了集燈具、光源、電器三位一體的核心產業鏈。

    這樣的產業布局，降低了雷士的物流成本、采購成本和管理成本，使雷士在高成本時代嘗到了甜甜的果實。雷士的T4/T5型節能燈 剛上市時毛利極低，規模上來后，每年為公司貢獻近600萬元的利潤。這樣的產業布局，還大大提高了雷士的快速反應能力，奧運工程招標 時，讓企業兩天內拿出指定產品，雷士成了大贏家，拿到了7600萬元的訂單。

    提高產品附加值。盡管雷士發展勢頭良好，但吳長江深知，雷士在研發環節與飛利浦、GE、歐司朗等國際品牌存在較大差距。2007年底，雷士投入上千萬元，在上海成立研發中心，先后與哈爾濱工業大學、復旦大學電光源研究所合作，致力于新型綠色照明產品的開發和和諧光環境的營造。這個中心已于2008年7月8日正式掛牌，由其研制的具有多項專利技術的光芒系列節能燈，將于近期上市銷售。

    以自主品牌大力拓展海外市場。人民幣持續升值，眾多企業被迫從外銷轉向國內，雷士卻把目光轉向了海外。2007年10月，雷士首家海外品牌專賣店在馬來西亞吉隆坡正式開業。“雷士在海外市場的運作包括兩方面：一方面，依靠為大企業做貼牌加工獲取利潤，這部分業務雷士已運作多年；另一方面，大力推廣自主品牌。雷士在國內業績良好，有些外單做不做都沒太大關系，這在無形中提升了雷士的談判籌碼。”吳長江說。目前，雷士海外市場的銷售已達4億多元。

    為了加速發展的步伐，2007年7月，雷士與國際照明巨頭GE簽署了為期3年的合作協議，雷士由此進入了GE照明針對的高端市場，將GE在電光源方面的核心技術優勢與雷士在照明燈具方面的核心優勢相結合，有效擴充了雷士渠道的產品種類和結構，擴大了雷士市場版圖。雷士還從軟銀等多家國際著名的風險投資商融資數億元，吳長江近期的目標是：盡快進駐香港聯交所！

    “當下看似不利的形勢對有實力的企業來說卻是最好的機會。整個行業必將由此洗牌，企業經營環境會得到凈化。強者生存，亂世出英雄。”吳長江笑著說，“如果沒有前期的不斷轉型，雷士恐怕也會像業內多數企業一樣，別說奢求利潤了，企業能生存，員工有飯吃，就很幸福了。”