“老謀”終于深算：百思買出招中國家電零售
發布時間：2010-10-18
作者：ccy
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概要：
伴隨著為今年底在上海開張的首家中國門店而進行人員招聘工作的全面展開，已蟄伏中國三年多并已做了大量市場調查的百思買，開始在為進軍中國家電零售市場出招了：百思買的一位總監在五星電器的商場內教營業員如何賣好插線板；百思買在“買斷”和售后服務等方面的理念，竟然使部分廠家一時難以適應。
伴隨著為今年底在上海開張的首家中國門店而進行人員招聘工作的全面展開，已蟄伏中國三年多并已做了大量市場調查的百思買，開始在為進軍中國家電零售市場出招了：百思買的一位總監在五星電器的商場內教營業員如何賣好插線板；百思買在“買斷”和售后服務等方面的理念，竟然使部分廠家一時難以適應。
銷售服務理念更新
近段時期，記者在對數位家電廠家高層人士的采訪中了解到，盡管對百思買在“買斷”和售后服務等方面的理念一時感到難以適應，但必須承認百思買的這些理念確實是有新意。而從近期百思買與部分廠家的意向性談判情況來分析，百思買在以下四個方面顯現出“老謀深算”的特點：
一是在進場的門檻上，百思買將肯定打破占用廠家貨款等的潛規則，不僅會用市場化的“買斷”方式來與廠家合作，而且還帶有“責任買斷”的特征，所以扣率也必然會相應提高，而廠家盡管一時會感到不適應，但在經過了仔細的測算后，廠家肯定會樂意接受百思買的這種合作方式。
二是在進場品牌的選擇上，百思買將會嚴格把關，寧缺勿濫，并且還會出現自有品牌的產品。例如，在目前美國百思買所銷售的液晶電視中，約60%的銷量來自索尼、飛利浦、三星、東芝等一線品牌；約35%的銷量來自西屋電氣、先鋒、JVC等二線品牌；約5%的銷量來自于自有品牌lnsignia。
三是百思買的“以顧客體驗為中心、創造條件實現商品的自我推薦與自我銷售、鎖定特定的目標客戶群體、主導并控制營銷要素”等營銷手段將在差異化競爭中具有優勢。同時，百思買的利潤空間并不完全在于銷售，也包括銷售商品時所搭售的差異化保修業務，即消費者可以選購類似于保險業務的保修年限。
四是盡管百思買不會輕易地打低價戰，但也不會懼怕任何一家連鎖渠道商的價格戰。原因是除了百思買的“買斷”方式在扣率上具有明顯優勢外，另一個重要因素就是家電連鎖渠道商通過增強談判能力來擴大利潤的空間已相當有限。
例如，在國美并購永樂后，瑞士銀行隨之發布的報告稱：增強和供應商的談判能力是國美、永樂從合并中獲得的最主要好處。然而，考慮到過去4年，家電連鎖企業從家電企業獲得的返利穩步增長，連鎖企業對供應商的談判能力從來就沒削弱過，因此，通過增強談判能力來擴大利潤的空間有限。
“差異細分”與“飛行加油”
國美、蘇寧等家電連鎖渠道商能有今天的規模與影響力，除了靠比別人更加用心外，在大規模擴張過程中的戰略應用也確實是相當成功的，其中最為典型的是體現在邊擴張邊實施“飛行加油”運作模式，即充分利用規模化的優勢使廠家成為其快速飛行過程中的“加油機”。
而與此相比，2003年就進入中國的百思買則顯得慢條斯理，并且也不否認蟄伏三年多還未開出一店，在速度上確實有些緩慢。但素有“不打無準備之仗”特點的百思買也強調：“三年時間內幾乎將全部精力集中在收集市場數據與調查消費者偏好等方面。”由此可見，百思買的著眼點是“差異細分”模式。
從目前的情況來分析，即使今年底百思買在上海的首家中國門店開張后，對家電市場所產生的沖擊力也決不是在價格和銷量上，而主要會體現在心理與理念上，因為百思買的“差異細分”極有可能會催生出針對不同客戶群的商業模式。
坦率而言，由于“飛行加油”模式的成功應用和“蝴蝶效應”的出現，近年來家電連鎖渠道商已將規模和價格優勢發揮得淋漓盡致。而伴隨著連鎖渠道商與廠家在相互之間關系上所出現的類似于“斯德哥爾摩綜合癥”式的演變，“門店更加多、成本更加低、賣得更便宜、管的事更少”已成為了家電連鎖渠道商繼續大規模擴張的“四個準則”。
而同時也不可否認的是，伴隨著家電連鎖渠道商的不斷擴張，其軟肋之處也開始暴露，而百思買著眼“差異細分”模式的目的就是為了在以下三個方面“揚長避短”。
一是從“飛行加油”模式的運作來看，由于產品與售后服務等責任基本上都由廠家來承擔，所以渠道商之間的競爭只能是圍繞著規模和價格來展開的“疑似中介”式的粗放型競爭。而“差異細分”模式的特征是，將產品與售后服務等責任“買斷”，同時搭售類似于保險業務的可選擇保修年限。
二是“飛行加油”模式雖然有“續航”作用，但卻不能夠使商家從任由廠家盲目推廣產品的吵鬧聲中超脫出來。而“差異細分”模式的理念是，必須相當注重自身服務品牌的定位和顧客的忠誠度。
三是我國家電連鎖渠道商往往都希望能夠從所有的消費者那里獲利。而百思買的觀點是：商家從來都不可能從所有的消費者那里獲利，而只能滿足若干個細分客戶群體中的幾個群體的需求。
