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　　我們需要看到一點，意大利日產幾千套木門企業，只有10人操作，回頭看一下珠三角的木門企業 ，未來勞動力優勢會逐漸弱化，木門 基礎工藝，在90后的一代會大部分斷層，你不提高機械化、規模化生產能力，就很難發展，特別在裝修房發展的大趨勢下，如果誰不往前看3-5年，提前做好生產、人才等儲備，而是盲目追求多，一個單品還沒有做好的企業，年產值不到800萬，就漫天撒網，搞多元化，這個產業撞在你手里，也很難玩活。

　　這里舉一個例子，這家有600多家渠道商的企業，涉及材料、五金鎖具、門套線，還有窗簾、藝術風扇，是一個“四面開花”的典型，渠道本來是廣泛的，但是沒有管理、維護好，要么是產能跟不上，供貨期長且質量不穩定，導致經銷商怨言（目前不到1000套的木門月產量）;要么想硬把產品往一個渠道里塞，不顧是否符合消費者訂購習慣，渠道不同，產品是很難出銷售量的，目前他們請了明星代言人，還找了咨詢管理公司來打理，但是否能發揮真正作用，目前還是變數，他們的管理人員公司要求不要動，不出差，他們自己也感到困惑。這是一個沒有形成自己“王牌”經銷商的例子，一家木門企業，如果沒有形成幾個每年能上1000萬銷售額的經銷商，你要想沖擊前5名，恐怕很難，多而不強沒用，這個2：8現象，處處都存在，老板需要靈活運用。

　　我還談一個合作問題，產品線拉長，合作少不了，但如何合作，卻不是每個人能精確掌握的，對某一產品或數個配套產品，每個部位讓合適的人去做是一個基礎。在產業鏈上，每人應該得到一個屬于自己的利益環節，需要分工合作，比如浙江的一個小打火機，他們的分工合作相當明確，而在衣柜、木門、櫥柜、樓梯、家具等領域的多元化介入，免不了合作，免不了資源整合，在這個傳統又揉入新元素的制造業里，老板就需要懂“合作平衡術”了。

　　前不久，筆者獲悉：5人合辦的某木業由于管理不善倒閉了，原來的老板與一合作人（某知名門企老總的司機）2位股東賺錢了，其他3個虧了，欠了原材料商、設備商、五金輔件商的錢，部分還是銀行貸款，設備、原材已****，但事件仍懸而未決。無獨有偶，近期又傳出某3個合伙人企業，做木門 、鋁門、鋼木門 、防盜門，多品牌運行，但各合作人由于私心與管理不善及相互猜疑，在沒有持續的銷售量支撐后，繼而宣告解散，分道揚鑣。

　　“中國商人是很難真正穩固、坦誠合作的”，這是一句論斷，在目前的行業大環境下，你“多元化”，你上項目了，你又擴張了，但你的銷量是否起來了?單店銷售額如何?只要是經銷商就合作的“松散型渠道”，能撐住成本支出多久?這也是一家公司，不論以何種模式，產品如何配置的一個根本性問題：你的產品要賣貨，這很現實。